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  • 总经理2016年终报告
    发布时间:2017-01-03 09:47:05
    凝 众人之心聚各方之力
    继续谱写“荣发梦”的新篇章
     总经理付兴盛
     
          尊敬的董事长,各位同仁:
          大家上午好!
          岁月嬗变,光阴荏苒,荣发集团历经26载拼搏,走过艰难的初创期,在不断地升级扩张中逐步形成了 以服装、房地产、建设、能源为主业的四大产业格局。并在不断地创新发展中,向更高、更新的领域进军。在这里,请允许 我代表经营管理团队及全体员工,向董事长做2016年度工作述职总结报告。
          2016年世界经济形势比较动荡,国内经济也推行轻总量、重结构的供给侧改革,在社会宏观政策调控 下,集团公司服装、地产、建设、能源产业都受到了不同程度的冲击。
          在严峻的国际国内政治经济形势下,集团及各公司始终坚“集团框架”下三级组织架构、 四级核算的经营管理体系,持续推进“全面计划预算、全面成本定额、全员量化绩效考核”三大经营管理思想的 完善与深化,坚持“稳增长、调结构、建团队、强管理、抓效益”的发展基调,实施“谨慎扩张、强化内部 治理、向管理要效益”的系列举措,并充分发挥集团优势,实行集团框架下资金、资源统筹调度管理,在集团及各公司 共同努力,较好地完成了2016年的各项任务指标。
    一、2016年规划目标基本完成,综合经营管理水平全面提升
          2016年是集团“二·三规划”的开局之年,集团公司严格贯彻执行第二个三年发展 规划战略和发展思路。精心运营、科学治理,修订了计划预算管理过程控制程序,极大地提高了计划预算管理的实效;结合 工程类成本定额管理现状,集团公司坚定地推行了定额分包管理机制,由原来成本测算管理逐步向成本定额管理转变,并通 过小包形式成本有了明显降低;绩效考核管理在全员目标量化、四级核算体系建设与职责明晰等方面进行了科学优化。2016 各项经营管理目标基本完成,公司治理及经营管理水平得到了全面提升。
          1.2016年度目标任务基本完成
          (1)主营收入:
          2016年集团总收入完成当年预算99.26%,基本圆满完成,分别是服装公司完成103.2%,热力公司完成 102.9%,荣达公司完成102.5%,这三个公司超额完成当年预算;和泰公司完成99.8%,物业公司完成98.4%,这二个公司接近 完成当年预算;还有二个公司差距大了一些,其中:长河能源完成当年预算71.7%,卡迪雷诺完成29.2%。
          下面从各公司收入占集团总收入权重的角度再做比较分析

     
    单位 服装 荣达 地产 热力 长河 物业 北京
    权重占比 39.3% 22.9% 17.7% 13.7% 5.7% 0.5% 0.3%
    排名 1 2 3 4 5 6 7
          我们可以看到: 2016年各公司完成的收入对集团的贡献率排名为:第一名:服装公司39.3%,第二名:荣达公司22.9%,接下来是和泰公司 17.7%,热力公司13.7%,长河公司5.7%,物业公司0.5%,卡迪雷诺0.3%。
          (2)成本方面:
          与当年预算成本率对比,集团总成本率下降2.8%,其中下降幅度较大的公司有热力公司5%,长河能源 3.8%,荣达2.1%,服装1.4%,但是和泰公司、物业公司和卡迪雷诺分别超出预算3.5%、 1.9%和35%。
          各公司成本率超降统计表

     
    单位 服装 荣达 地产 热力 物业 长河 北京
    成本率超降 -1.35% -2.13% 3.51% -5.08% 1.91% -3.77% 35.07%

          根据成本率的超降情况, 以实际收入为口径计算成本节余额,共计节约成本823万元,各公司成本节约额分别为:热力公司474万元,服装公司362万元 ,荣达公司334万元,长河能源146万元,物业公司超支6万元,和泰公司超支425万元,卡迪雷诺超支61万元。
     
          以实际收入为口径计算成本节余表

    单位 服装 荣达 地产 热力 物业 长河能源 北京
    成本率升降 - 1.35% - 2.13% 3.51% - 5.08% 1.90% - 3.77% 35.07%
    结余金额 - 362 - 334 425 - 474 6 - 146 61
     
          *负数为节余
          可以看到在过去的一年里,由于集团和公司全体人员共同努力,通过制定各种管理方案,采取多种管 理措施,大家共同努力,终于在成本管理上取得了良好的效果。但是仍有个别公司在成本管控方面存在不足,跑冒滴漏等现 象依旧存在。
          (3)费用方面:
    单 位
    服 装
    荣 达
    地 产
    热 力
    物 业
    长 河
    北 京
    总 计
    升 降率
    - 1.50%
    - 2.34%
    - 5.31%
    - 0.28%
    1.45%
    - 3.49%
    92.03%
    1.1%
    节 约额度
    - 401
    - 366
    - 644
    - 26
    4.7
    - 135
    161
    - 1408
                     

          集团总费用率比预 算目标下降1.1%,下降比例分别为和泰公司5.3%,长河公司3.5%,荣达公司2.3%,服装公司1.5%,热力公司0.3%,物业公司 上升1.5%,卡迪雷诺上升92%。
          同样,按上述成本率变化与实现的收入口径计算(不考虑固定费用因素),费用总节余1408万元;各 公司情况为和泰公司节余644万元,服装公司节余401万元,荣达公司节余366万元,长河公司节余135万元,热力公司节余26 万元,物业公司超支4.7万元,卡迪雷诺超支161万元。
          (4)利润情况
    计算2016年利润率指标时,扣除各公司非经营所得,调整由于政策变化影响的利润因素二个方面相关数据后,即与原预算口 径一到处核算后结果 为2016年实现的利润率比预算提高0.1%,基本持平。
          各公司利润率超降比率统计表

    服装 荣达 地产 热力 物业 长河 北京 总计
    0.3% - 1.2% - 0.7% 0.2% 15.8% 7.6% - 92.5% 0.1%
          *负数为下降
          (5)其他业务利润:
          各公司在完成主业的同时,积极寻找创收收入,在2016年里共实现创收利润641万元,其中,荣发建 筑332万元,热力公司106万元,和泰公司94万元,物业公司78万元,荣达公司30万元。为公司和集团增加收入。
          2.精准发力创新发展综合管理水平全面提升
          (1)集团管理架构经过实践检验并进一步深化
          “二·三规划”之初,集团就提出了以集团框架为基础,建立集团、公司、部门( 项目)三级经营管理组织架构,并健全了集团、公司、部门、科所队四级核算体系。在“三级组织架构、四级核算组织 体系”执行落实过程中,各公司在人员岗位、职责目标、程序标准等方面,因地制宜,取得了长足进步。尤其在四级考 核体系贯彻落实中,财务、成本系统将各级岗位人员业务能力提升作为首要工作来抓。经过一年多的探索与实践,取得了较 好的效果。
          (2)集团框架下全面计划预算管理体系建设水平持 续提高
          集团框架下全面计划预算管理作为集团公司最核心的经营管理思想,在强力推行几年后,无论在各级 领导和员工思想认识上,还是制度健全、内容充实、程序管控等方面,都取得了很大的进展。尤其是2016年,集团与各公司 一道,在全面计划预算管理的范围、标准、内容、目标、制度等方面进行了系统梳理,强化了集团框架下全面计划预算管理 的核心地位,并进一步完善了全面计划预算管理体系与成本管理体系、绩效考核管理体系的相互衔接建设。集团框架下全面 计划预算管理体系建设得到进一步完善和提高。
          (3)集团框架下成本定额管控体系进一步加强
          作为全面计划预算管理的核心手段,成本定额管理按照“三级架构四级核算”的经营管理 模式要求,集团框架下成本定额管理从体系设计上,严格按照四级核算组织体系进行成本定额管理组织体系进行设计,以全 面计划预算为基础进行成本定额管理。在工程类成本管理系列制度文件基础上,新增《服装公司成本管理办法》《物业公司 成本管理办法》,成本定额管理制度文件得到进一步补充完善。成本定额管控从测算、执行、监督、结算、考核评价、合约 管理等方面横向不断细化,纵向不断深化,成本管控范围持续扩大。纵观2016年,按照董事长的要求,推行定额分包机制, 通过这一单项举措全集团工程类实现人机料审增审减额364万元、发包结节人机542万元、施工过程材料节余470万元,去除审 增64万元,实际总计节余1312万元。
          (4)集团框架下绩效考核体系全面深化
          作为全面计划预算管理的扎口措施,绩效考核管理工作在组织架构、目标设定、数据采集、考核标准 、奖罚原则等方面进行了全面、系统的深化工作。目前绩效考核管理方案及办法经过2016年度实际检验基本可行。绩效考核 内外业小组继续以“支持、配合、服务、监督、指导”为方针,强化在及时、质量、安全、文明生产、内业资料 等方面检查监督,全年绩效考核小组对单位或部门处罚93次,个人处罚30次。监督考核工作促使各公司管理水平进一步提高 ,收到了较好的效果。
          (5)集团框架下大采购、大营销模式不断深化和推进
          作为全面计划预算管理的关键环节,资源集中招标采购工作取得了可喜成绩。一方面在招采组织架构 上进行竖向定位,招采人员深入生产一线靠前服务,进一步完善了资源招标采购管理办法,开辟网上招采和询价渠道,大大 提高了招采工作效率。另一方面,通过统一考察询价、统一招标采购、统一使用管理、统一回收再利用等“四统一 ”手段,招采中心全年采购金额2.85亿元。全年实现材料结余300余万元。集团框架下资源集中招采政策经过实践检验 是符合荣发实际的,是行之有效的。
          2016年,集团提出大招采、大营销模式。虽然在招采、营销信息共享、社会资源共用等方面有了一些 尝试,一些人员跨部门提供信息、提供资源为项目承揽、投标等做了一些工作。但此项工作还需要从组织体系、信息互通、 资源共享、制度保障、奖励激励等方面进行系统性落实。
          (6)集团框架下资金统筹管理日趋规范
          作为全面计划预算管理的核心控制程序,资金统筹管理在财务系统的努力下,很好地保障了全集团的 资金需求。并在资本经营方面进行了深入尝试。短期闲置资金得到了较好的利用。同时,财务系统进一步强化资金计划上报 、审批、执行工作,始终严格执行超预算无审批不付款的原则。进一步完善了财务管理制度和审批流程。强化应收帐款、其 它应收款的清缴力度,定期开展资产普查,进一步盘活资产、活化资金,有效降低了资金风险,使资金统筹管理更加规范。
          (7)薪酬改革稳步推进,人力资源管理向着更加规范化迈进
          按照董事长关于共同富裕的荣发梦要求,经过几年连续涨工资,目前各单位整体工资基本达到行业中 上水平。在推行养老保险年投入240万元和2017年工资平均涨幅5%基础上,逐步增加医疗保险等险种。预计医疗保险企业投入 达190万元。绩效奖励也逐年增长。基本形成了以基本工资为基础,保险、福利、绩效奖励、分红多元配置的薪酬机制。      2016年,人力资源管理在逐步标准化、规范化基础上,着重在吸收引进高素质专业人才、内部员工培 训、干部梯队培养等方面做了大量的工作。全年参与各类学习培训300人次,通过扩展招聘渠道引进专业人才265人。40余人 晋升到领导干部岗位。人力资源管理各项工作随着企业不断升级的脚步不断向前迈进。
     
          (8)投入大量资金改善生产、生活和工作环境,企业文化建设水平进一 步提高
          2016年,集团投入大量资金,对职工公寓、生产车间、办公楼进行大面积装修改善,办公格局、保温 、防潮等方面得到极大提升。明年还将对厂区外部环境进行全面改造提升。从企业文化硬件上极大地改善了生产、生活和工 作环境。同时,集团在企业文化软件上,进一步完善企业文化内涵,在原有企业精神、管理理念、企业宗旨、经营理念的基 础上,补充荣发人、荣发梦、企业核心价值观、企业愿景等文化内涵。在初步编辑完成《荣发集团管理文件汇编》基础上, 制作集团和各公司宣传册、企业宣传片,举办大型演出活动,企业社会形象得到较大提升,员工对企业的归属感、认同感得 到进一步加强。
          (9)员工福祉与社会公益事业持续发展
    2016年,公共事业、福祉民生投入不断加大。经过集团研究决定,成立职工餐厅,解决职工就餐难问题。自9月至12月末,集 团累计补贴餐厅各项费用近30万元。在此基础上,继续在住房优惠、扶贫就困、节日福利等方面加大投入。   社会公 益捐助也有所加大。全年各项福利及公益投入达120余万元。
    行政事业管理也愈加规范,车辆、办公费用等都得到较好控制。安全生产日常管理有条不紊,全年未发生重大安全责任事故 。
          (10)产业结构进一步优化升级,创新发展方兴未艾
          在服装、房地产、建设产业稳步发展基础上,着力发展能源产业。通过对热力、油气能源产业整合, 将逐步在清洁能源、分布式能源方面进行大力推进。有关建设CNG母站、LNG工厂等能源产业布局已经列入集团下一步发展计 划。服装、房地产、建设板块升级改造也将逐步实施,均衡发展。并在资产盘活、资本经营、金融投资等领域进行有益尝试 。
          3.成绩取得的同时,要清醒地看到工作中的困难和不足
          各位同仁,思所以危则安,思所以乱则治,思所以亡则存。在看到我们取得重大成绩的同时,我们要 清醒地认识到,我们的管理中、经营中、工作中还存在着很多不足。只有敢于认识到不足,敢于揭露伤疤,勇于面对问题, 去分析它,理顺它,解决它,我们的企业才能持续发展。
          目前,集团公司存在的问题主要包括以下几个方面。决策机制还不够完善,决策效率低下;执行机制 初步建立,执行效率还很低,执行体系建设需要加强。组织体系各管理模块之间交叉严重,责权利不够明确;集团框架下计 划预算、成本管控、绩效考核三大系统推行力度还不够,落实不到四级核算终端;集团框架下集中招标采购机制需要进一步 完善和健全,还没有形成真正的大采购;资金统筹工作依然存在短板,资金计划流于形式现象还依然存在;企业文化建设不 够深入,缺少规划和创新;员工福祉与社会公益事业还需加强;学习氛围还不足,主动性差,学习意识淡薄;产业结构亟待 升级转型,但还没有针对性地制定发展规划,行动滞后于发展需求等等。这些都需要我们在下一步工作进一步完善和提高。 各项工作任务依然艰巨。
     
    二、加大力度,确保2017年度各项目标圆满实现,为全面完成二三规划各项目标奠定基础
          1、2017年度各项目标情况介绍
          以“二?三”规划第二年的各项指标作为2017年度预算的目标,2017年预算总收入比2016年 实际收入增长23%,说明我们集团在国内国际政治经济形势复杂多变的环境中,依然处于稳增长态势。
          2、针对存在的问题,为实现2017年度各项目标,扎实开展工作
          通过对上一年工作的全面总结,我们已经清楚地看到问题的存在。接下来的一年,我们需要从以下几 个突出方面进行狠抓落实。
          (1)决策机制需进一步完善,决策效率需要大幅提高
    决策分三个层级,公司内部决策、集团内部决策、集团与公司纵向决策。为提升决策效力,要求进一步捋顺集团与公司关系 ,要求集团走进公司,公司走近集团,充分发挥集团管理职能同时,公司同步跟进,因为动力在公司、活力在公司、潜力也 在公司,进一步要求落实“三度”,即开会保持密度、执行要有力度、增进共识程度。
          苟利于民,不必法古;苟周于事,不必循旧。只要是有利于企业发展的、有利于员工福祉的、有利于 社会公益的改革和创新,不必循旧法古,只要适用,就可以推行。我们要用创新的思维思考问题,用创新的理念解决问题。
          下一年,集团和各公司要建立决策组织机构,专门负责各项事务的决策事宜,形成稳定的、高效的决 策层。不能再像之前一样,有些事需要领导拍板,但下面的员工不知道该找谁,找到人了,这事一个人还决定不了,再一个 一个找其他领导商量,耽误工作效率。更要解决不作为、不担当、推诿、踢皮球等不良现象。决策组织建立后,要求建立一 套完整高效的议事制度和议事流程,并纳入绩效考核管理,大幅提高决策的效率。
          (2)执行机制需要进一步规范,执行效率是未来工作的重点
          2015年年终总结时,董事长就已经指出,三大体系“均未有效贯彻执行到位,包括每次会议布 置的工作任务,总是不能严格得到落实。一件事总要说多次,强调了再强调,督促了再督促,有的还不能得到全面贯彻。集 团下达的工作指令总是不能顺利到达基层,我行我素现象十分突出,说一套做一套现象十分严重。”2016年集团制度文 件编制小组已经制定《工作指令信息管理办法》,结合《绩效考核管理办法》,2017年实行《工作计划指令单》措施。每发 出一道工作指令,要有明确的工作指令单下达,发出指令的领导要跟踪落实。引入凡事反馈、凡事考核的创新机制。指令单 按期返回考核部门归档。实施成果进入考核评价。同时,指令下达后不能落实的,按照“遵循与解释”原则,要 做出解释。及时反馈给指令下达的领导,说明你为什么不能完成,有什么困难,需要什么支持,什么时间能够完成。如果没 有问题,没有合理的理由,就要遵循工作指令。集团及各公司要着力落实工作指令计划措施,做到凡事有布置、有落实、有 反馈、有考核。
          集团及各公司落实工作要讲究方法,抓住一个牛鼻子,即计划跟踪落实。为落实执行工作问题,特成 立“经营管理部”,由集团执行总经理主抓。
          (3)组织体系需要进一步优化,责权利需要深入人心
          集团目前已经形成集团框架下三级组织架构、四级核算管理体系,但还不够细化,管理模块之间交叉 问题严重,责权利不够分明。下一步,要着力进行责权利改革,人、责、权、益要相符。人要能够胜任岗位,岗位职责要清 楚明确,岗位权力要界定细化,岗位效益要制定合理。同时,要求每个岗位,每个人都要有三责,即有责、负责、尽责。 “三责”的要求要不打折扣地落实到工作中,并且贯穿工作的全过程。“三责”要求要纳入绩效考核 管理。
          集团公司领导班子成员要着眼长远,细化组织架构设计,着手薪酬体系改革,解决责任与报酬不对等 的矛盾,将岗位职责与绩效目标体系逐步对接,与薪酬体系无缝链接。
          (4)集团框架下计划预算、成本管控、绩效考核三大系统需要进一步提高,加强程序化顶 层设计和宣贯落实
          集团框架下计划预算、成本管控、绩效考核三大主线经过2016年的大力推进,已经得到进一步完善, 但仍有些措施停留在书本层面,存在落实不到位现象。
          计划预算还没有落实到四级核算体系的终端,计划预算管理手段还没有真正发挥其应有的作用。所以 还存在预算指标不准、预算指标执行不彻底的问题。集团预算委员会要进一步根据集团公司实际,设计科学、合理、能够落 实到底的计划预算体系,加大宣贯推行力度。
          2016年在工程类成本管控的基础上,增加了对服装生产成本、物业运营成本的管控,但还不够深入。 同时,成本管控还没有覆盖热力公司、能源公司相关运营工作。间接费的管控也需要进一步加大力度,要有效地控制、以致 慢慢杜绝各项成本费用的不合理支出。成本合约部要尽快出台《工程类成本定额》制度,制定《成本定额管理办法》并大力 推广,各公司要加强对成本工作的重视,并配合相关部门落实成本定额管理举措。“二·三规划”期间, 争取成本管控覆盖全集团生产经营、管理活动。
          对于成本管控的进一步推进,建议由集团预算委员会、财务部、成本合约部,认真研究成本管理方案 。有步骤地逐步覆盖并合理深化服装、热力、物业、能源相关成本管理。人资部协助成本合约部尽快落实各岗位人员到位。 对于陌生的行业,相关人员要深入生产一线、管理一线、运营一线进行调查、学习、研究,抓好自上而下的成本核算方案设 计,尤其是生产基层单位的小单元成本、利润核算方案设计。
          同样,KPI考核管理也没有较好地落实到四级核算管理体系的终端。考核还没有完整地涵盖整个工作 过程,绩效考核还不够严格。2017年,集团经营委员会、预算委员会、绩效考核小组制定解决方案,必要的落实到制度当中 。明确考核目标、加大考核力度,实行全员量化目标管理,加强过程考核力度,严格按照《绩效考核管理办法》执行。绩效 考核要落实到四级核算管理终端,做好终端扎口考核,结合绩效与分红激励机制改革,充分发挥绩效考核激励作用。
          (5)集团框架下集中招标采购机制需要进一步规范,针对问题广泛调研,精准发力
          用兵制胜,以粮为先。资源保障是计划预算和成本管控的先决条件,是各项生产经营管理稳定运行的 基础。
          集团框架下资源集中采购招标管理办法已经推行了几年,但至今还是没有贯彻到底。等、靠、不作为 、不担当现象始终存在。在这里,我再次重申,集团框架下资源集中采购招标管理是要坚定不移地执行的。集团招采中心要 坚决贯彻《资源集中采购招标管理办法》,落实资源集中采购招标举措,发挥资源效用。坚决杜绝除招采中心以外的公司、 部门私自采购招标,成本合约部要发挥监督控制职能,配合招采中心开展工作。对于等、靠、不作为、不担当现象,集团经 营委员会、绩效考核小组、招采中心要拿出切实可行的解决办法,坚决贯彻执行,发现一个处理一个。
          根据调研和广泛征求意见,2017年,关于工程类资源招采工作将按照“项目部为主体,招采中 心提供资源信息,招采活动完全由项目班子组织,公司负责协调调度,集团招采中心、成本合约部负责价格和程序把控。招 采谈判、合同签订、合同履行、合同结算、质量控制等环节全部由项目负责,公司和集团负责监督”的总体要求进行。 具体实施办法由集团招采中心牵头,会同财务部、成本合约部、各公司拿出具体可行的实施方案。报请集团批准后实行。彻 底解决招采中心大包大揽、公司和项目等食下锅的不利局面。提高招采效率,杜绝招采中吃拿卡要等不良现象发生。
          (6)集团框架下资金统筹调度管理需要进一步创新,引入资本经营理念,提高资金使用效 率
          集团框架下资金统筹管理工作目前还存在应收帐款清欠不及时、支出计划执行不严格等问题,资金计 划流于形式现象依然存在。资金使用效率有待进一步提高。为彻底解决此类问题,集团要求财务系统继续严格执行财务制度 要求。做到无计划不审批、不支付。同时,引入资本经营理念,在资金流动性上下功夫。分清需求,合理调度,利用资金流 动性创造收益。使经营规模最大化、经营收益最大化。
          除此之外,还要对高层进行资本经营培训,强化资本经营意识。了解和学习资本运营方法和技巧,将 资产与资本有效融合,唤醒沉睡资产,实现资本价值增值、效益增长的目的。
          (7)企业文化建设仍要加大力度,软实力尚未得到真正发挥
          经过2016年对企业文化的梳理,企业文化建设取得了一定的成绩。但还需加大文化建设宣传力度。
          首先,企业文化建设不能简单地停留在媒介上。2016年,在董事长的牵头下,从企业文化层面定义了 “荣发人”。什么是荣发人?具备“诚实守信、勤俭持家、艰苦奋斗、自立自强”精神和品质的员工 就叫荣发人。但是荣发人不能只是停留在口头上,不能仅仅停留在宣传册上,不能当作是一个没有实际意义的标签符号。要 进行大力宣贯执行,让荣发人的精髓融入到每位员工的血液中和实际工作实践中。
          为了落实荣发梦关于“共同学习”的号召,建议利用午休时间、周六下午、周日全天开放 图书阅览室、健身房和党建活动中心,员工可自行组织团体,利用业余时间进行文艺、才艺、运动或其他技能的学习、交流 和共享。集团企划部、人资部牵头,尽快充实图书阅览室,要能够满足各层员工、不同岗位技能提升、文化素质提升的要求 ,考虑能否引进电子书籍设备。对新事物的接受能力也是学习的一个方面。集团尽力为员工提供学习提升的条件,切实打造 学习型企业。
          同时,所有员工都要以开阔的眼界、开放的心态对待企业软实力的建设。软实力不能仅仅认为是狭隘 的企业文化,软实力也包括团队系统、绩效系统、执行系统、营销系统、增长系统和领袖系统(即驱动系统)。后面几个系统 前面已经说到了,这里不再重复了。团队系统也是我们接下来需要重视的。团队系统的建设不仅要充实人员,还要培养员工 的团队意识,责任意识,效率意识,建立一支能打仗、打胜仗的强有力队伍。人员充实这块落实到人资部,团队建设这块落 实到企划部。
          (8)员工福祉与社会公益事业需要进一步加大投入
          荣发集团成立26年来,始终坚持回馈社会,对社会机构的捐赠、扶贫、内部员工重大疾病救助、员工 福利等等,在集团致力于社会公益和员工福祉的同时,要加大宣传力度,可以不局限于现有宣传媒介,只要是有利于扩大企 业影响的方法手段,经过论证,都可以运用到宣传中来,以更好地提升企业形象和影响力。
          以后要注重全体员工公益心的培养,虽然每年我们都会组织员工进行捐赠,但是在捐赠形式上要进行 大胆创新。与社会公益组织联合,与贫困地区对接,企业、员工共同出资、出力、出闲置物品等多种方式,让员工在活动中 得到公益心培养。
          对于公益活动的组织,除行政事业部负责外,员工也可以自行组织公益团体,集团提供支持。集团企 划部配合公益活动的组织和宣传工作。
          (9)员工学习培训工作需要进一步加强,非公企业党建工作需要引起高度重视,创建和谐 党群关系和学习型企业是我们始终要坚持的
          员工培训是建立学习型企业的重要途径,也是集团一直强调的,落实的。但问题是培训是有了,但有 没有切实地提升?不知道,能不能运用到具体工作中?不知道。员工培训已经成为惯例,但就是因为是惯例,才更容易流于 形式,走过场。集团、公司、各部门领导要加强重视,要主动根据短板提出培训要求,有针对性地、有目的地组织培训。培 训范围要扩展,业务知识要培训,管理技能也要培训。要更加注重培训的实用效果,运用到工作中,提升技能才是重点。所 以培训方式也要创新。岗位技能大赛等多样化实践性培训也要多搞。
          除加强学习培训外,还要着重加强非公企业党建工作。我们的党组织是基层党组织的一部分,要通过 党建工作,通过党员的带头作用,调动和发挥广大员工的积极性、主动性和创造性,增强企业活力、向心力、凝聚力,提升 干部队伍的综合素质。
          为推动集团党建工作,下一年,要求将党建学习列入工作计划,定期组织培训课程,结合政府党建工 作,制定企业党建工作开展计划。
          (10)产业结构升级转型工作需要制定发展规划
          保已成之业,图未就之功。集团目前已经形成稳定的产业格局,现有产业在不断优化、升级。接下来 ,集团将立足现有产业格局,在现有产业持续稳定发展的前提下,慎重引入新兴产业,并实施稳步扩张策略。新兴产业引入 后,将按照“稳增长、调结构、建团队、强管理、抓效益”的总基调制定中长期产业发展战略规划。
          (11)贯彻群策、群力、群治的管理理念,并形成常态机制
          2016年,集团企划部组织开展了员工合理化建议收集工作,利用“荣发之家”微信平台、 通知等方式,邀请广大员工结合自己的工作,就集团经营管理各方面提出合理化建议。经过收集整理和集团领导审议,甄选 出参与人员91人,合理化建议174条,董事长已经明确批示,有关合理化建议责成集团领导班子,会同各公司领导班子共同研 究解决。做到每一条建议都要拿出解决方案。能列入2017年工作计划的要列入计划落实解决。不能解决的要向合理化建议人 解释,逐步解决。12月29日,集团召开会议进行了研讨,经归纳总结,有效建议42条,其中不乏对集团发展非常有利的建议 ,比如热力公司的任永峰,提出物资集中管控、推进贸易型物资管理的建议,这就非常好。针对不同层面的问题,已经落实 到相关公司和部门进行进一步研究和解决。对提出有效建议的员工也会给予一定的物质奖励。
          为积极贯彻集团群策、群力、群治的管理理念,“员工合理化建议”活动将继续推行,并 形成常态机制。为鼓励广大员工积极参与进来,对被采纳的合理化建议的提出人给予一定奖励。
    三、立足现实,展望未来,落实2017年开年主要工作
          二三规划开局我们取得了较好的成绩。但展望未来,大量的工作需要我们去努力完成。2017年各项工 作已经全面展开。年度计划预算目标任务已经下达。如何做好2017年度各项工作是我们每个人需要认真思考的。下面,就 2017年度开局几项主要工作部署如下:
          1、各公司、各部门根据年末三个会议,充分总结过去一年各项工作。查找问题、差距、短板,逐项 拿出解决方案办法。利用春节前时间抓紧落实。2017年1月15日前将书面成果报人资部。
          2、根据总结成果和2017年度各项目标任务,2017年2月末前各公司召开2017年工作会议,研究制定下 一年工作计划并部署下达。报集团计划经营部。
          3、各公司、集团各部门抓紧研究下一年度各项制度补充完善工作。广泛调研,听取各方意见。所有 制度修订工作在2017年2月末前完成会签。报集团企划部。
          4、涉及市场开发任务没有落实的单位,2017年2月末前要研究制定开发计划,报集团人资部。
          5、各单位定岗定编定员工作抓紧推进。招聘计划一周内报到人资部。招聘补编工作力争2017年2月末 前完成。
          6、各单位马上筹备成立决策议事领导小组机构,各公司经过研究确定机构人员后,于2017年1月15日 前报集团审核通过。集团在经营委员会基础上,扩编部分专业人员,负责决策议事。
          7、2017年集团将重点解决公司层级绩效考核小组建立及日常工作执行落地专项工作。各公司2017年1 月15日前将公司绩效考核小组机构重新确认,上报集团人资部。并着手制定公司绩效考核小组管理办法。与2017年2月末上报 集团人资部。
          8、集团各部门着手研究部门职能如何向下延伸问题。各公司有对应部门的,进一步加强各项工作线 性管理管道畅通工作,没有对应部门的,要与各公司研究,制定相关部门或人员兼职兼责。此项工作与2017年1月15日前完成 ,具体落实由集团各职能部门分别牵头落实。其他各项工作要求各单位按计划推进。
     
          各位同仁:
          重任千钧惟担当。前路崎岖,困难是不可避免的,同样也是可以战胜的!我坚信,我们的广大员工会 同心协力,众志成城,必将实现2017年的既定目标,必将实现“二·三规划”的既定目标,正所谓:上下 同欲者胜。荣发人必将携手并肩,砥砺前行。继承和发扬荣发集团艰苦奋斗、勇于拼搏的精神,脚踏实地抓好2017年开局, 久久为功,善作善成。凝聚众人之识,同心同德、同心同向、同心同行、同心同力,必将实现成就百年荣发的光荣梦想。
          莫道今年春将尽,明年春色倍还人。值此新春佳节即将到来之际,祝全体荣发人工作顺利、家庭和睦 、身体健康,祝荣发集团鹏程万里,山河锦绣,新的一年取得更大的辉煌!

     
    2016年12月 31日
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